Le modèle actuel des conseils en PI est à bout de souffle : pourquoi les heures facturables ne suffisent plus
Business Management | Stratégie PI | IA
juillet 31, 2026
Par Toni Nijm, Chief Product Officer, Anaqua
Interrogez les dirigeants d'un cabinet de conseils en propriété intellectuelle (PI) sur les principaux changements intervenus ces dernières années, et vous entendrez souvent les mêmes constats : tout a changé, sauf peut-être notre façon de travailler.
Les attentes des clients évoluent. Les portefeuilles deviennent plus complexes, plus internationaux et plus exigeants à gérer. Les technologies d'IA modifient progressivement la manière dont certaines tâches sont exécutées. Pourtant, dans de nombreux cabinets, les processus opérationnels reposent encore sur des méthodes construites pour un environnement beaucoup plus simple.
Pendant longtemps, cette approche a fonctionné. Mais aujourd'hui, elle montre ses limites.
La véritable question n'est plus seulement de savoir si le travail juridique est bien réalisé. Elle est aussi de savoir si les opérations qui soutiennent ce travail sont encore adaptées à la réalité actuelle du marché.
Les attentes des clients ont changé
Les clients n'évaluent plus uniquement un cabinet sur sa capacité à respecter les délais ou à gérer correctement un dossier.
Ils veulent comprendre la valeur créée, pour eux, par le cabinet. Ils demandent davantage de visibilité sur leurs portefeuilles. Ils attendent une communication plus proactive. Ils souhaitent des informations exploitables pour prendre des décisions stratégiques et non uniquement des mises à jour administratives.
La nouvelle mesure de la valeur
3x
Le terme « valeur » a été mentionné trois fois plus souvent par les directeurs juridiques d'entreprise qu'un an auparavant, reflétant l'importance croissante accordée à l'efficacité, au retour sur investissement (ROI), à l'impact sur les affaires et à la valeur apportée par les conseils externes.i
Dans le même temps, les directions juridiques sont elles-mêmes soumises à une pression croissante en matière de maîtrise des coûts et de démonstration du retour sur investissement.
Cette évolution n'est pas conjoncturelle. Elle reflète un changement durable dans la façon dont les services juridiques sont évalués.
La croissance met les modèles opérationnels sous tension
Les portefeuilles de propriété intellectuelle continuent de croître.
Davantage de dossiers. Davantage de juridictions. Davantage d'intervenants. Davantage de données.
Des volumes toujours plus élevés
19,7 millions
Les dépôts de brevets continuent d'accélérer à l'échelle mondiale. En 2024, ils ont progressé de 4,9 % pour atteindre 3,7 millions de demandes, soit leur plus forte croissance annuelle depuis 2018. Le stock mondial de brevets en vigueur a quant à lui atteint 19,7 millions, en hausse de 6 %.ii
Pour les cabinets dont les processus sont déjà fragmentés, cette croissance n'est pas toujours synonyme d'opportunité. Elle peut au contraire révéler les limites d'une organisation qui peine à évoluer à la même vitesse que ses clients.
Lorsqu'une augmentation du volume de travail nécessite systématiquement davantage de ressources, davantage de vérifications manuelles et davantage de coordination, le modèle opérationnel devient progressivement un frein à la croissance.
Le modèle basé sur le temps montre ses limites
Pendant des décennies, la facturation horaire a constitué le modèle dominant du secteur. Pourtant, les attentes actuelles des clients créent une tension de plus en plus visible.
Les clients souhaitent davantage de valeur, davantage de transparence et des résultats mesurables.
Vos clients n'achètent plus seulement du temps
83%
des directeurs juridiques d'entreprise considèrent que l'amélioration de l'efficacité sera une composante essentielle de leur stratégie de maîtrise des dépenses juridiques au cours des 12 prochains mois.iii
Dans ce contexte, les cabinets les plus performants ne cherchent pas seulement à mesurer le temps passé. Ils cherchent à comprendre précisément où ce temps est consommé, quelles activités créent réellement de la valeur et comment améliorer leur efficacité sans dégrader la rentabilité.
L'objectif n'est pas d'abandonner la mesure du temps.
L'objectif est de ne plus considérer le temps comme l'unique indicateur de valeur.
L'IA accélère une transformation déjà engagée
L'intelligence artificielle ne constitue pas seulement une nouvelle catégorie d'outils.
Elle accélère un changement plus profond.
Certaines tâches répétitives ou fortement structurées peuvent désormais être réalisées plus rapidement ou plus efficacement grâce aux nouvelles technologies. Cette évolution modifie progressivement la nature du travail des professionnels de la PI.
La valeur se déplace.
Moins vers l'exécution manuelle.
Davantage vers l'analyse, le jugement, la stratégie et l'accompagnement des clients.
Les cabinets qui considèrent cette évolution comme un simple sujet technologique risquent de passer à côté de l'enjeu principal : il s'agit avant tout d'une transformation du modèle opérationnel.
Le véritable problème : la fragmentation
Dans de nombreux cabinets, un même dossier mobilise une succession de systèmes distincts.
Le coût de la fragmentation
12
Nombre moyen de systèmes qu'un dossier PI traverse avant d'être traité de bout en bout.
Gestion PI. Communication avec les correspondants étrangers. Outils de gestion des procédures. Renouvellements. Reporting client. Facturation. Et bien d'autres encore. Entre chaque système, des feuilles de calcul comblent les lacunes.
Chaque rupture entre ces systèmes crée des tâches supplémentaires, des vérifications manuelles, des risques d'erreur et des pertes de temps.
Ces inefficacités sont souvent tolérées parce qu'elles se sont installées progressivement. Pourtant, elles représentent aujourd'hui l'un des principaux obstacles à l'agilité et à la croissance des cabinets.
Dans un environnement où les échéances sont critiques et où les volumes augmentent, la fragmentation n'est plus simplement un problème d'efficacité. Elle devient un risque opérationnel.
Ce qui distingue les cabinets qui prennent de l'avance
Les cabinets qui se démarquent aujourd'hui n'ont pas tous adopté les mêmes outils.
En revanche, ils partagent souvent une même approche.
Ils considèrent leur infrastructure opérationnelle comme un levier stratégique. Ils réduisent les silos entre leurs systèmes. Ils utilisent leurs données pour fournir de manière proactive davantage de valeur à leurs clients. Ils développent leur activité sans devoir augmenter proportionnellement leur charge opérationnelle.
En d'autres termes, ils construisent un modèle capable d'accompagner leur croissance.
Où se situe votre cabinet ?
La plupart des dirigeants de cabinets savent intuitivement que certaines choses pourraient être plus simples, plus rapides ou moins risquées. Mais une intuition ne remplace pas un diagnostic.
C'est pourquoi nous avons créé une courte auto-évaluation destinée aux dirigeants et professionnels des cabinets de conseils en PI. En quelques minutes, elle vous permettra d'identifier les éventuels freins opérationnels qui limitent votre efficacité, votre visibilité et votre capacité à évoluer.
Votre modèle opérationnel en propriété intellectuelle freine-t-il la croissance de votre cabinet ?
Découvrez où se situent vos principaux défis et comment les cabinets qui prennent de l'avance abordent ces enjeux.
Comment Anaqua peut vous aider à transformer votre modèle opérationnel ?
Anaqua accompagne les cabinets de conseils en PI dans la transition entre des opérations fragmentées et fortement dépendantes d'interventions manuelles vers un modèle véritablement intégré, plus visible et plus évolutif.
L'objectif n'est pas simplement d'ajouter de nouveaux outils.
Il s'agit de permettre à vos équipes de consacrer davantage de temps aux activités qui créent le plus de valeur pour vos clients : le conseil stratégique, la gestion des portefeuilles, l'accompagnement des décisions et le développement de relations durables.
Les cabinets qui prennent aujourd'hui de l'avance ne considèrent plus leur infrastructure opérationnelle comme une simple fonction support. Ils en font un levier de croissance, de différenciation et de rentabilité.
i Source: Thomson Reuters Institute, State of the Corporate Law Department Report, 2025, p.3 (based on
2,400+ GC interviews)
ii Source: WIPO, World Intellectual Property Indicators 2025
iii Source: Thomson Reuters Institute, 2024 State of the US Legal Market, Figure 18, p.22
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