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Gestion de l’innovation : ce que nous apprennent les leaders de la PI

Innovation
Tags: Innovation Management, AQX Innovation Management

Olivier Huc, directeur commercial Europe d'Anaqua nous dévoile les moments forts d’une discussion qu’il a eue dernièrement avec d’autres leaders sur le développement de portfolios de PI intelligents.

 

Récemment, lors du salon Innovation & IP Forum and Awards 2022 à Paris, j’ai eu l’occasion d’animer une table ronde sur le thème « De l’innovation au brevet : développer un portfolio intelligent et le défendre », avec les invités suivants :

  • Paulo Cardoso, directeur du portfolio de propriété intellectuelle, GRUPO NABEIRO
  • Laurent Farlotti,directeur de l’innovation et de la propriété intellectuelle, Quadient
  • Simone Frattasi, directeur de la propriété intellectuelle internationale, A.P. Møller-Mærsk
  • Davide Pinna,directeur de la propriété intellectuelle, Ansaldo Energia Group

 

Alimentée par cet excellent panel d’experts, la conversation a porté tant sur les premiers stades du développement que sur la constitution d’une passerelle solide entre la propriété intellectuelle et la R&D à une époque marquée par le changement.

 

Améliorer la collaboration

 

Les invités ont échangé sur l’importance majeure de la coopération entre la PI et la R&D, qui n’existe malheureusement pas toujours. Il peut être difficile d’aligner les objectifs de ces deux fonctions, d’autant plus que les départements de PI sont souvent perçus comme des centres de coûts. Or, comprendre suffisamment tôt le potentiel stratégique de la propriété intellectuelle peut être la clé de profits inexploités pour l’entreprise.

 

Sur cette question de perception de la PI comme centre de coût (ou centre de profit, si l’on est plus optimiste), Davide Pinna explique qu’elle dépend en vérité du secteur et du type d’entreprise : « Le département de PI rend-il des comptes au PDG, au service juridique, à la R&D ou à une autre donnée ? La réponse révèle quel rôle occupe la PI pour l’entreprise. Une fois que vous l’avez compris, il est important de présenter la PI sous le meilleur jour possible. »

 

Pour Laurent Farlotti, il faut avant tout attirer l’attention de la R&D sur la PI, malgré les nombreuses priorités avec lesquelles le département doit déjà composer, comme le délai de commercialisation. « Dans les grandes entreprises, la R&D n’est pas toujours une entité unique, mais se compose plutôt de groupes divers suivant des processus complètement différents. La solution n’est pas simple. Même si elles sont longues à établir, les relations humaines jouent un rôle majeur. » Les brevets des concurrents sont souvent de bons points de départ pour l’innovation et peuvent renforcer la collaboration. « Quand la R&D demande une recherche sur l’état de la technique dans un nouveau domaine, on sait qu’on est sur la bonne voie », conclut-il.

 

Laurent Farlotti ajoute : « La direction ne comprend pas ce qu’est un portfolio intelligent. Par contre, elle comprend quand on parle d’argent. La protection de la propriété intellectuelle est un investissement comme un autre. Montrez à la R&D ce que fait la concurrence, analysez l’activité de vos plus grands concurrents et élaborez ensemble une stratégie précise sur les actifs à protéger et les principaux pays à viser. Ensuite, respectez les prévisions budgétaires de la PI afin d'établir une relation de confiance entre les deux départements. »

 

La valeur du département de propriété intellectuelle pour l’entreprise n’est pas toujours évidente aux yeux des équipes de R&D, comme le souligne Davide Pinna : « La PI peut devenir un outil de recherche et développement. Cependant, elle est souvent vue comme une clôture servant à protéger son jardin. Il est donc important de leur montrer ce qu'il y a au-delà et même de leur apprendre à regarder dans le jardin de leurs voisins. C’est là que la PI apporte une valeur ajoutée. »

 

S’adapter aux évolutions du marché

 

S’il est fondamental d'établir une passerelle solide entre les équipes de PI et de R&D, elle ne devrait pas être l’unique préoccupation des entreprises cherchant à renforcer leur gestion de l'innovation. Celles-ci devraient également s’assurer que leur département de PI est en mesure de s’adapter aux éventuelles évolutions du marché ou aux changements de stratégie métier. Par exemple, nous avons pu constater des bouleversements majeurs dans certains secteurs dus à de fortes disruptions technologiques. Ces renversements ont ébranlé la façon dont le département de PI perçoit la protection des actifs.

 

« Aucun marché n’est à l’abri d’une éventuelle disruption. La première difficulté est de savoir réagir. Il est donc primordial de savoir prendre les bonnes décisions au bon moment », souligne Paulo Cardoso, avant d’ajouter que « la disruption peut être vue comme une menace ou une opportunité au sein de l’entreprise, reste qu’elle soumet l’organisation à une pression concurrentielle intense. »

 

« L’une des solutions peut être de lancer un effort d'innovation et de PI avec la création d'une équipe dédiée à l’esprit "start-up" », suggère Paulo. « Sinon, on peut aussi jouer à différents niveaux, en passant d’un enregistrement de marque à un dépôt de brevet, selon comment la menace évolue... Ces péripéties ont le pouvoir de devenir des vecteurs d’innovation et d’alimenter l’activité principale de l’entreprise. Pour autant, il ne faut pas perdre de vue que les collaborateurs sont au cœur de l’innovation, pas les brevets. Car il ne peut y avoir de brevet sans inventeur. »

 

Prendre les bonnes décisions

 

Concentrez-vous sur l’essentiel. Pour constituer un portefeuille, il faut d’abord capturer les idées des inventeurs puis réfléchir à leur brevetabilité. Mais quelle approche adopter ?

 

Selon Simone Frattasi, il existe notamment deux options : le modèle Stage-Gate et la méthode Agile Delivery. Stage-Gate est un modèle de management de l’innovation servant à structurer le processus d’innovation selon des phases définies, séparées par des « portes » de validation. Agile Delivery est une méthode itérative utilisée pour structurer un processus d’innovation en une série de « sprints » durant chacun deux semaines environ. Si le modèle Stage-Gate convient généralement aux projets de R&D classiques, la méthode Agile Delivery est plus communément adoptée pour le développement de logiciels. Sachant qu’un processus de PI rigoureux favorise la réussite des projets d’innovation, Simone a intégré aux deux structures tous les éléments de la protection de la PI et de la gestion des risques de PI.

 

D’autre part, Simone Frattasi a évoqué l'importance de prendre les bonnes décisions pendant la durée de vie d'un brevet. Nombre d’entreprises ont recours à des systèmes de scores leur permettant d'évaluer la « valeur » d’un brevet. « Quand votre portfolio de PI contient plusieurs milliers de brevets, ces scores permettent de faire ressortir les éléments clés et les actifs susceptibles de présenter le plus de valeur », explique-t-il, en nuançant tout de même : « Les scores ne traduisent qu’une valeur "potentielle", et non la valeur "effective". Il est préférable d’employer d’autres méthodes si l'on souhaite avoir une vue d’ensemble du portfolio et l’évaluer par rapport à la stratégie de brevet. »

 

Les entreprises les plus visionnaires, comme celles représentées par ce panel d’invités au salon Innovation & IP Forum and Awards 2022, adoptent des outils et processus de management de l’innovation qui favorisent l’innovation continue.

 

La suite logicielle AQX® Innovation Management™ d’Anaqua aide les entreprises à capturer les idées, identifier les lacunes, résoudre les problèmes et s’assurer que les équipes d’innovation et de PI sont bien alignées sur la vision stratégique. Elle accélère également la mise sur le marché, grâce à des fonctionnalités de collaboration renforcée et des processus de décision améliorés, pour propulser la concrétisation de vos meilleures idées.

 

Pour en savoir plus, retrouvez l’article De meilleurs outils et processus de gestion de l’innovation sur notre blog.